"Точка продажи - эволюция концепции" - автор статьи Грач Мурадян
"Авиатранспортное обозрение" №155, декабрь 2014

Точка продажи - эволюция концепции

Грач МУРАДЯН, руководитель IT-проектов, «Амадеус -- информационные технологии»

Среди наиболее распространенных подходов к продажам пассажирских авиационных перевозок с точки зрения коммерции авиакомпании можно выделить один — на базе понятия точки продажи (Point of sale — POS). В процессе своей эволюции он прошел несколько этапов. И связано это не только с постоянным развитием технологий, но и с некоторым противоречием, возникающим при такой концепции — ведь существуют и другие параметры, напрямую определяющие условия продажи. Они привязаны к контенту услуги, в первую очередь, это сам маршрут (Origin and Destination — O&D) и соответствующие расписание, наличие мест, тарифы и др. Если при этом авиакомпания формирует коммерческую политику в зависимости от POS, то агент в наше время имеет определенную гибкость в выборе точки продажи для каждой конкретной перевозки, особенно при продажах через Интернет.

Так было не всегда. Изначально понятие POS включало только физический офис, где и осуществлялась продажа перевозки. Впрочем, это логично, поскольку перевозка тогда представляла собой простой по своей структуре продукт авиакомпании. В первом издании The Official airline guide (OAG) в 1929 г. авиакомпания Pan American Airways публиковала не только расписание, но и свои тарифы с разлетом по Карибам из Майями. Эти тарифы представляли собой простейшую симметричную статическую структуру one-way (по 55 долл. до Гаваны) при практическом отсутствии каких-либо правил применения: единая кабина с моноклассом. Любопытно, что уже тогда железнодорожные компании, осуществлявшие поездки в Майями, рассматривались как фидеры (подвозили пассажиров к аэропорту) и имели стыковки с вылетами. В 70-х годах Southwest, а позднее и другие бюджетные перевозчики, вернулись к этой концепции, но на качественно ином уровне — ввели динамические тарифы с применением современных систем управления доходами (Revenue management systems — RMS).

Отсутствие дифференциации продукта при фиксированном тарифе (вне зависимости от времени до даты вылета или уровня текущей загрузки) приводило к недополучению потенциального дохода. Возникал риск, хорошо описываемый известным выражением — неподходящий продукт мог предлагаться не тому пассажиру в неподходящее время, да еще и по несоответствующей цене. Во многом и по этой причине в середине тридцатых годов прошлого века, решая задачи повышения доходов, авиакомпании начали разрабатывать новые, более сложные и дорогие продукты, ориентированные на определенные группы пассажиров. Характерным в этом смысле является пример вступления в бизнес American Airlines. Президент авиакомпании легендарный техасец Сайрус Роуллет Смит в 1936г. предложил новый вариант перелета из Нью-Йорка в Лос-Анджелес: ночью (в популярность чего не верил сам Дональд Дуглас) и на специально разработанной версии DC-3 /DST/ с 14 спальными местами — койки в два ряда. Таким образом, бизнес пассажир не только экономил дневное время, но и получал возможность отдохнуть к моменту прибытия, пока самолет с тремя промежуточными посадками более 16 часов добирался на другое побережье страны. Все билеты были проданы за две недели до первого полета, и тогда, вероятно, впервые появилось понятие листа ожидания.

В послевоенное время были созданы первые автоматизированные системы бронирования, в том числе комплексы, использующие наработки для систем ПВО и работающие в реальном режиме времени. Первые удачные образцы, появившиеся в начале 60-х годов — совместный проект SABER (semi-automatic business environment research project) альянса IBM/American Airlines и альтернативная разработка UNIVAC/Eastern Airlines, позволили не только многократно повысить производительность продаж, но и минимизировать ошибки, связанные с влиянием человеческого фактора. Терминалы этих систем устанавливались в офисах продаж, и тогда впервые к физическому офису добавилось понятие логического офиса продаж — как термин в области компьютерных систем бронирования (computer reservation system — CRS). С появлением CRS стало возможно применение более гибкой коммерческой политики и формирование комплексных продуктов авиаперевозки. Было введены логические (тарифные) классы, где применение ограничений на условия продажи соответствующих тарифов позволяло защитить доходность авиакомпаний. Новая коммерческая политика включала также бизнес правила, регулирующие применение тех или иных тарифов в зависимости от POS.

Здесь стоит отметить, что сам POS принадлежит к более широкому классу понятий, включающему пункт выписки, пункт вылета и т. д.

Особую роль в политике авиакомпаний играет еще один термин — точка запроса информации о наличии мест (point of inquiry, POI). Необходимо четко разделять POI и POS. Особенно учитывая тот факт, что ряд систем, отправляя запрос о наличии мест, указывают в качестве POI, в лучшем случае, только код IATA (если он вообще есть у посылающего запрос). В момент же продажи в авиакомпанию, как правило, в структуре POS передается еще и код-идентификатор офиса (office identifier, OID или pseudo city code, PCC). При этом масштабирование понятия POS, с точки зрения применения бизнес правил, может быть самое разное — от конкретного офиса, аэропорта и города, до страны и зон IATA.

Наконец, широко применяется такая политика авиакомпаний, при которой возможность интерактивного опроса (polling) сервера авиакомпании или вообще полная блокировка доступа к ресурсу вводится для определенных POS. Приходилось сталкиваться с ситуациями, когда широко известный перевозчик вообще закрывал продажи для целых стран, куда не осуществлялись прямые перелеты, мотивируя это "большим уровнем заморозок мест" на рейсах.

Что касается современных мета-поисковиков, где отсутствует продажа и осуществляется только поиск дешевых тарифов, можно говорить исключительно о POI в сегменте В2В — здесь вообще нет места для POS. Эта ситуация, впрочем, несколько размывается с введением так называемой бизнес-модели meta-booking.

Наконец, некоторые авиакомпании сознательно или вынужденно оказываются в ситуации, когда на этапах поиска и продажи, для POI и POS соответственно, применяются различные бизнес правила перевозчика. Это приводит либо к понижению результативности в процессе поиска дешевых тарифов (findability), либо к повышению отказов в момент попытки продажи (bookability).

По мере все более широкого внедрения CRS, — сначала на базе собственных систем продаж авиакомпаний, а позднее и на основе глобальных дистрибутивных систем (GDS), появилась тенденция к разделению понятий физического офиса агента и его логического офиса, зарегистрированного в системах GDS. Теперь логический офис в системе бронирования мог быть создан в физическом офисе другого города и даже в другой стране, где, например, находится партнерская компания.

Это получило большее распространение с применением портативных компьютеров и возможностью работы по публичным телефонным сетям с дозвоном по модему. Известен случай, когда агенты из Уругвая, перебравшись в Аргентину, осуществляли со своих ноутбуков продажу по дешевым тарифам, в попытке обойти коммерческую политику авиакомпаний. В этом случае уже возникают некоторые противоречия, в том числе, с валютой и точкой вылета, по умолчанию привязанными к логическому офису (в данном случае — в Уругвае).

С появлением Интернета, распространением платежей по кредитным картам, введением электронного билета отпала необходимость присутствия пассажира в физическом офисе продажи в момент приобретения и оформления перевозки. Связь между логическим и физическим офисом стала еще слабее (с точки зрения POS). Более того, в случае прямых B2C-продаж (на сайте авиакомпании) понятие POS практически исчезает. Можно, конечно, пытаться привязать POS к IP-адресу запрашивающего пользователя, к выбранному языку интерфейса или валюте, но это будет весьма условный подход с точки зрения формирования политики продаж авиакомпании.

Использование агентствами дистрибутивных каналов GDS для обеспечения продаж через Интернет окончательно разделило физические и логические офисы продаж. В этом случае агент получает определенную свободу выбора POS (в рамках B2B-взаимодействия между офисом сайта агентства в GDS и авиакомпанией). Типичный пример — когда для поиска наиболее дешевых тарифов и последующей продажи на одном и том же сайте параллельно используются логические офисы ряда GDS/CRS, привязанные к POS в разных странах. Окончательное решение о том, какая именно система/логический офис (из существующего набора POS для данного сайта) будут использованы для продажи в каждом конкретном случае, принимается посредством бизнес логики сайта. При этом учитывается целый набор факторов, включающих не только наличие дешевых тарифов, но и такие параметры, как комиссионное вознаграждение авиакомпаний, курсы валют, коммерческие условия GDS для данной POS и т.д. Такой подход позволяет активно работать на российском рынке, в том числе, интернет-агентствам ближнего и дальнего зарубежья.

Подобная ситуация, позволяя с одной стороны оптимизировать доход агентствам, с другой, существенно нивелирует эффективность коммерческой политики авиакомпаний, вынуждая перевозчиков пересматривать подход на основе POS и искать альтернативные принципы формирования коммерческой политики.

Одним из современных решений данной проблемы стал переход авиакомпаний от POS к формированию коммерческой политики на основе содержательной части самой перевозки — рассматриваемого маршрута, в частности, в зависимости от точки начала перелета. Подобный подход получил название "Исходная точка полета" (point of commencement, POC). В этом случае, так же как и при POS, может производиться кластеризация, но уже не по странам продаж, а по странам или регионам вылета. Если говорить о прямом канале продаж, то схема выглядит так: на сайте авиакомпании все запросы на маршруты, начинающиеся из любого пункта вылета в кластере POC, передаются на обработку определенному офису (OID). Например, все вылеты из Франции обслуживает логический офис авиакомпании, сконфигурированный для Парижа. Таким образом, появляется возможность формировать политику продаж на сайте авиакомпании, где нет POS как таковой. Пользователь выбирает какой-либо маршрут, тем самым определяя точку вылета (POC). При этом для данного POC авиакомпания формирует определенные бизнес-правила. Целый ряд крупнейших, в том числе европейских, авиакомпаний последовательно внедряет подобные решения. Переход перевозчиков на POC актуален и в непрямой дистрибуции, поскольку существенно упорядочивает правила игры для всех участников продаж. Это в том числе ограничивает возможности для нарушений и злоупотреблений со стороны агентов.

Следует заметить, что подход на основе POC имеет свои слабые стороны, не является панацеей и может быть эффективным только в сочетании с другими технологиями, например, с использованием известной опции Married Segments Control. Возможна и многоуровневая комбинированная бизнес-логика, где на первом этапе запросы группируются на базе POC, а далее в рамках каждого из кластеров принимается решение на базе POS, если он в данном случае вообще имеется.

Переход на POC требует ряда модификаций и со стороны GDS, в частности, изменения структуры кеша информации о наличии мест и привязки его к POC вместо POS, особенно для авиакомпаний, совершивших соответствующие изменения в своей коммерческой политике (POS -> POC).

На данном этапе политика на базе POC стала устойчивой тенденцией, игнорировать которую более невозможно. Но с учетом целого ряда других факторов и изменений, происходящих в индустрии (в том числе инициативы IATA NDC), только время покажет, насколько оправданной окажется коммерческая политика, базирующаяся на принципах POC.

Источник: http://www.ato.ru/content/tochka-prodazhi-evolyuciya-koncepcii

К предыдущей публикации К списку публикаций К следующей публикации